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Planes de acción para trabajadores con bajo desempeño

Planes de acción para trabajadores con bajo desempeño
Con la metodología adecuada podemos aplicar planes de acción para trabajadores con bajo rendimiento que ayuden a su desarrollo profesional a corto plazo

Una de las causas más habituales de problemas de productividad o incluso de eficiencia del trabajo en equipo son los trabajadores que tienen un bajo rendimiento. Por lo general son más apreciables las consecuencias de su existencia que la verdadera causa del problema. Puede que hayamos comenzado teniendo incidentes con la atención al cliente o haya bajado la calidad. Cuando identificamos que la causa real son los low performers del equipo entendemos que la dirección debe abordar el problema con cautela. Sería un error proceder visceralmente al despido, sin antes analizar la situación, la persona y las posibilidades de afectar positivamente a su desarrollo profesional. Al fin y al cabo, una de las obligaciones de los cargos directivos es la motivación de su equipo, así como también son necesarias las dotes de liderazgo. Se trata quizás de uno de los momentos más delicados en una empresa y que puede ser abordado adecuadamente mediante un plan de acción para la mejora del rendimiento. A continuación, veremos qué podemos hacer si nos encontramos ante esta necesidad.

Primero, identificamos a los trabajadores de bajo rendimiento

Cuando se trata de la gestión de recursos humanos tenemos que entender que la subjetividad aflora fácilmente. Es muy importante que identifiquemos bien quién es quién en nuestra plantilla. Es necesario que se empleen herramientas, estrategias y procedimientos que logren abordar el problema con la mayor objetividad posible. Necesitamos proceder con una visión lo más global que podamos conseguir, entendiendo las personalidades, desentrañando las relaciones entre los departamentos, analizando datos objetivos de rendimiento, pero también de problemas en la cadena de trabajo. Es importante, asimismo, conocer bien tanto la formación de cada empleado como qué conocimientos requieren sus puestos.

Con todos los datos en la mano tendremos que fijarnos en dos aspectos: el rendimiento y el potencial. No sería justo comparar a dos empleados que tienen diferente potencial pero mismo rendimiento concluyendo que ambos tienen el mismo desempeño. Tendremos que ponderar a cada persona para saber si su motivación en el trabajo es la adecuada o a qué se debe que su rendimiento no alcance el potencial necesario. Para conocer esta información debemos emplear un sistema de evaluación del desempeño. Estos emplean los valores tanto del rendimiento como del potencial individual para clasificar a los empleados en una tabla de categorías del rendimiento: bajo, medio o alto son las categorías mínimas. Aunque dependiendo del sistema pueden obtenerse clasificaciones más detalladas.

Identificados los trabajadores que requieren una intervención, actuamos

No se trata de castigar al trabajador de ningún modo. Sino de entender qué podemos hacer para apoyarle, para que el empleado que muestra un bajo desempeño se motive y alcance su potencial o bien lo aumente si es necesario. Para averiguar esto, se creará un plan de acción para mejorar el rendimiento y estimular el desarrollo profesional del empleado. Con todos los datos objetivos recopilados, procedemos a desarrollar dicho plan, pero en conjunto, con la parte responsable del equipo y con el propio empleado y la dirección. Cuantas más personas de la cadena de mando estén implicadas, mejor funcionará el plan. Es necesario que exista una comunicación continuada durante el desarrollo del plan entre el empleado y su superior directo.

Una vez conocemos el potencial del trabajador, fijaremos unos objetivos razonables a corto plazo. La duración de los planes de acción del rendimiento suele ser de 30, 60 o 90 días. Durante este tiempo, se realiza una monitorización del desempeño y se analizan los resultados que se obtienen de las acciones planteadas en el plan. El plan de acción variará en cada caso. Por ejemplo, si se trata de una persona que requiere mayor formación, podría tratarse de un curso pagado por la empresa para actualizar sus conocimientos. O podría deducirse que la comunicación interna tiene una falla que produce errores en la cadena de trabajo.

Soluciones que podemos aplicar en el plan de acción del rendimiento (PAR)

La herramienta más útil que tendremos a nuestro alcance, sea como sea nuestra empresa y sin importar la causa real del bajo desempeño, es el diálogo. Tenemos que hacer uso de él para conocer la raíz de la falta de motivación. Esta comunicación con el empleado, con sus compañeros de trabajo, con sus supervisores y todo el equipo que, de una u otra forma, tienen contacto con él durante la jornada laboral servirá para identificar los problemas que ocasionan el bajo rendimiento.

Los problemas más habituales que nos podemos encontrar son:

  • La falta de interés en el trabajo por una carencia vocacional o de gusto por el puesto.
  • Problemas de actitud relacionados con la autoestima como la comunicación o el trabajo en equipo.
  • Carencias formativas y actualización de conocimientos relacionados con el desempeño del trabajo.
  • Inadecuación de la persona al puesto de trabajo actual, bien por currículum, necesidades personales, problemas de salud, conciliación familiar, etc.

Como se puede aventurar, todos estos problemas son fácilmente observables mediante el diálogo sincero, la comunicación directa y la monitorización del funcionamiento de los trabajadores en la empresa. En función del problema identificado aplicaremos una solución. Son muchas las posibilidades y pueden aplicarse incluso varias acciones en un mismo plan, eso dependerá de los análisis previos. Lo que se pretende es enumerar algunas de las soluciones más comunes que se pueden aplicar antes de recurrir al indeseado despido.

  • Rotación: son los planes que suelen conllevar mayor tiempo de desarrollo. Se aplica cuando el empleado no parece encajar, por el motivo que sea, en su puesto de trabajo. Sin embargo, por su perfil, podría desempeñar otra labor dentro de la empresa. Se procede entonces a ofrecer al trabajador un cambio. Si no es posible el cambio en cuanto a rol, puede ofrecerse un cambio de turno o incluso una reducción horaria. A veces, unas simples vacaciones solucionan el problema.
  • Redimensionamiento: en ocasiones, simplemente tenemos una diferencia de adecuación entre el personal y el diseño de nuestra forma o cadena de trabajo. Puede que este empleado tenga una carga de trabajo inadecuada. De modo que, aunque su performance inicial era alta, el tiempo ha reducido su motivación hasta convertirlo en parte de los low performers. En estos casos, se puede estudiar un redimensionamiento del puesto de trabajo.
  • Incentivos y premios: la rutina es una de las principales causas de bajo desempeño laboral. Coordinar con los equipos de trabajo relaciones de coopetición en la empresa, en la que podemos recibir incentivos incluso por ayudar a un compañero a mejorar. Los altos desempeños pueden compararse para premiar aquellos de mayor esfuerzo y los objetivos tendrán que ser personales, en función de las capacidades, puesto, potencial y rendimiento actual. Este tipo de acciones funcionan muy bien en grandes plantillas que trabajan por proyecto.
  • Formación: actualmente es una de las principales causas del bajo rendimiento. Las nuevas tecnologías evolucionan rápidamente y la vertiginosa velocidad de la información hace que los conocimientos precisen de una actualización continua. Existen muchas formas de mejorar la formación de las plantillas, lo más habitual es emplear cursos a cargo de la empresa dentro del horario laboral. Esta inversión mostrará resultados muy positivos en los trabajadores de bajo rendimiento que lo sean por carencias formativas.
  • Mentoring: puede ser interno o externo. Es decir, podemos hacer que otro empleado se convierta en mentor del profesional que presenta un bajo desempeño o podemos buscar una persona ajena a la empresa. Esto dependerá del acuerdo al que se llegue durante la creación del plan de acción de rendimiento. Esta mentorización servirá como respaldo, auditoría y asesoramiento continuo al empleado durante el tiempo fijado en el PAR. Muchas veces, esta actividad de mentoring aporta al trabajador la confianza necesaria para creer en sus acciones y capacidades de desempeño.
  • Coaching: en este caso debe ser siempre externo. Se buscará un profesional de la psicología que sepa realmente cómo abordar las necesidades emocionales para la motivación del empleado. A veces, pueden plantearse acciones en grupo para mejorar el rendimiento en equipo. Esto suele hacerse porque muchas veces el problema de motivación emocional de una persona puede afectar directamente a la motivación del equipo, en función del tipo de sector y trabajos. El coaching puede ser la inyección de seguridad y autoestima que necesitan nuestros low performers.

Transcurrido el tiempo de desarrollo, hacemos la evaluación final

Como hemos dicho, no se trata de castigar al trabajador. La idea no es señalar a alguien como mal empleado. Consiste en ayudarlo a lograr su desarrollo profesional. Y a ese objetivo debe ir encaminado el análisis de resultados que hagamos del plan de acción. Los datos pueden evidenciar nuevas contingencias que requieran nuestra atención. Podemos descubrir que el cambio de gerentes a diferentes puestos ha resultado en un mejor engranaje del equipo. Esto aumenta la motivación y, por consiguiente, el rendimiento.

Así que recuerda siempre que la clave es el diálogo y el trabajo con la persona. No se trata de etiquetarlo como un trabajador de bajo rendimiento y darlo por irresoluble. La Harvard Business Review hablaba de la necesidad de cambiar este enfoque ya en un artículo de 2016 (en inglés) en el que abordaba la complejidad psicológica del tema. Así como sugería la necesidad de nuevas formas de liderazgo, entendiendo que los problemas de bajo desempeño tienen dos polos que se influyen mutuamente con dos nodos implicados: la dirección y los trabajadores.